「徹底したお客さま起点のこだわり」 が生み出すCX・EX向上のポジティブスパイラル

2025年10月に社名を変更し、新たな歩みをはじめた株式会社CCIグループと、その中核となる金融事業領域を担う株式会社北國銀行。1943年の創業から組織体制が変わった今も、地域金融機関として地域のみなさまに貢献するという「徹底したお客さま起点」への変わらぬ想いを大切にしています。

同社では、「お客さまに良い価値を提供できている実感が従業員の働きがいに、従業員が充実して働けていることがお客さまの満足につながる」という考えのもと、2022年より「EmotionTech」を導入し、顧客体験（CX）と従業員体験（EX）の向上に取り組んでこられました。

変わりゆく環境の中で、より良いCXを提供するため部署横断で進めるサービス改善プロジェクトや、フェーズも規模も違う複数の組織を抱える中でeNPS℠を過去最高まで引き上げた人材開発部の数々の取り組み、CXとEXに両輪で取り組み続けるからこそ見えてきた相乗効果についてお話を伺いました。

本事例のサマリー

＜CXにおける課題と成果＞
・課題：商品単位でNPS®を取得していたが、不満の「影響度」がわからず、お客さまの声が意思決定に使えるデータになっていなかった
・成果：影響度分析を用いて、顧客体験に最も影響の大きい課題を特定。部署横断のプロジェクトチームで商品改善に向けた議論に活用するなど、「使えるデータ」になりつつある

＜EXにおける課題と成果＞
・課題：人的資本経営を行うため、全社的な「働きがい」の現状を定量的に把握し、改善のサイクルを回したかった
・成果：「業務内容の満足感醸成」などの本質的な課題を特定して的確な施策を実行し、eNPSは着実に改善。現場主導での改善活動も生まれつつある

＜相乗効果を支える風土＞
・「お客さまに良い価値を提供できている実感が、従業員の働きがいにつながる」という関係性を確認
・部署の垣根を超え、全社一丸となって顧客に向き合う「徹底したお客さま起点」の文化が根付いている
・3年以上の継続によって、データに基づく意思決定が文化として定着した

「働きがいをどう醸成していくのか」に伴走してくれるパートナー

ー「EmotionTech」の導入を検討されたきっかけについてお聞かせください。

前川氏：人的資本経営の文脈の中で、「従業員が充実して働けていることが、お客さまの満足につながるのだから、もっと従業員の『働きがい』を醸成していこう」と取り組みはじめたことが「EmotionTech」導入のきっかけです。当時は、「働きがい」よりも「働きやすさ」がフォーカスされることが多かったのですが、私たちはお客さまの満足につながるのは「働きがい」の方であると考えていました。

さまざまなサービスがある中で、エモーションテックは「調査から現状を把握し、課題を見出し、改善活動を続けることで働きがいを醸成する」という私たちの理念に基づく歩みに伴走してくれそうだと感じました。

導入から3年以上になりますが、結果に対してどのような施策を打てばいいのかのアドバイスや、分析の切り口の提案、統合報告書での情報開示へのアドバイスなど、実際に多方面にわたって寄り添っていただいているなと感じています。

ー人材開発部側でのご導入後、すぐにCXでもご活用いただくようになりました。人材開発部からのご紹介だったのでしょうか。

山本氏：実は紹介ではなく、私たちがツールを探していたタイミングとEXでの導入がたまたま重なったんです。

CX側では2017年から商品単位でNPSを取得する取り組みを開始し、来店や電話での接点がないお客さまの声の収集を進めていました。これにより、統一の指標によるサービスごとの顧客評価の数値化には成功しました。しかし、「不満の比率」や「前年との比較」は見えても、それがお客さまの体験にどの程度深刻な影響を与えているのかまではわからず、せっかくの声は「参考」にとどまっていたのです。

お客さまの声をCX向上の起点にすべく情報収集をする中で、エモーションテックのセミナーを視聴し、「EmotionTech」のジャーニーマップ分析ならばお客さまの声を「使えるデータ」にできるのではないかと導入を検討していたところ、人材開発部ですでに導入していると聞き、CX側でも使いたいと相談にいきました。

「お客さまへの貢献」が「働きがい」に直結する。データで証明されたCX・EXの相関

ー両部でほぼ同時に活用がはじまりました。どのような成果が出ているとお感じでしょうか。

前川氏：ここまで3年間取り組みを継続してきたこと自体が大きな意義であり、成果ですね。現場を把握し、課題を明らかにし、その課題に対して打ち手を打ってきたことがeNPSにも表れています。

前川氏：前回比較では下がっている回もありますが、第1回目と比較して全体傾向でみるとかなり改善されていることがわかります。統合報告書にもこの数値を推奨者・中立者・批判者の割合とともに掲載しています。外部はもちろん従業員に対しても、こうしてスコアの推移やそれに基づく取り組みを見せることで、自社の成長が伝わるのではないかと思っています。

ーCX側での数値的な成果はいかがでしょうか。

山本氏：「NPSが高いお客さまほど北國銀行との取引数が多い」という相関関係が確認されています。お取引数の多さがLTVの向上、ひいては事業成長につながっていると私たちは捉えています。

CSグループでは、基本的にお客さまにご利用いただくサービスのうち、メールアドレスが取得できるものに関しては概ねNPSを取得しています。各種アプリ、資産運用、ローン、法人営業体制の他、北國銀行そのものへのご評価など、昨年（2025年）は23本の調査を実施しました。「EmotionTech」導入時の課題であった各体験の重要度も確認できるようになったことで、マイナスの影響を及ぼしている不満やお困りごとに適切に対応できていると感じています。

ー具体的な対応の事例をお聞かせいただけますか。

山本氏：コールセンターに寄せられたお声とNPSアンケートを組み合わせてサービス改善をした事例があります。

私ども北國銀行のカスタマーサービス部は、ダイレクトセンターとCSグループからなる部署です。前者は各種サービスのサポートをするコールセンター、メールやチャットの問い合わせ、苦情相談窓口などを担っており、後者はお客さまの声の集約・分析・活用や、各部署と連携した全社横断のCSを担っています。CSグループとダイレクトセンターの距離が近いため、どういうお問い合わせが増えているかがすぐにキャッチできる環境にあります。

法人向けインターネットバンキングを刷新した際には、ダイレクトセンターで「振込取引の承認操作方法が難しい」という問い合わせ増加を把握していました。また、その後行ったアンケートからは、この点がお客さまのロイヤルティに非常に大きな影響を及ぼしていることが判明しました。

そのサービスでは利用手数料の改定も控えていたため、この結果も踏まえて優先度を上げて改修対応を行うことができました。

お客さまの声に向き合い、定常的にNPSで体験の重要度を測ることで、より顧客にとって価値の高いサービス改善ができた事例だと考えています。

また、アンケートを通じて得られるのは課題だけではありません。ダイレクトセンターにはどうしてもネガティブなお困りごとが寄せられやすいのですが、アンケートを通じていただくたくさんの「お褒めの言葉」を現場のメンバーに共有できるようになったのも、大きな収穫でした。

前川氏：これはEXの観点からも非常に有意義なことです。

「働きがい」がお客さまの満足につながるという考えから、eNPSの取り組みを開始したというお話をしましたが、実はその逆の関係性もすでに確認できているんです。すなわち「お客さまに貢献できていると感じた方は、働きがいも強く感じる」ということです。

山本氏：ここ数年、お客さまと直接的な接点の少ないシステム開発担当も報告会等に参加してくれており、会社全体のお客さま起点への意識の高さを感じています。

CSグループでは、今後バックオフィス系の社員も含めて、より一層全社員がお客さまを意識して取り組みができるような仕組みを作っていこうと考えています。

前川氏：そうしたCSグループの取り組みにより、全社員が「自分の業務がお客さまへの貢献につながっている」と実感できるようになる。それこそが、「働きがい」とeNPSのさらなる向上につながっていくと確信しています。

お客さまの声を全社の武器に変える――部署横断で挑んだCX向上プロジェクト

ーCXについて伺います。先ほど、コールセンターへのお問い合わせから見えた課題の影響度を分析し、システム改修を進めたというお話をお聞きしました。多くの部署が関わっているプロジェクトだと思いますが、このように全社的な施策を進められるようになるまで、具体的にどのようにCX向上を進めてこられたのでしょうか。

山本氏：少し長くなりますが、2017年にNPSを導入した経緯からご説明しますね。

当時、窓口やダイレクトセンター（コールセンター）において、お客さまの声をお聞きし、都度改善につなげる取り組みは行っていましたが、その多くはお申し出を起点とする受動的な収集にとどまっていました。

このため、来店や電話といった接点を持たないお客さまからも、能動的に意見を収集し、シンプルな指標をもとに分析・改善につなげたいと考え、NPSの取得を開始しました。

2021年には、NPSを含むすべてのチャネルの声を一元的に管理・分析する目的でCSグループを新設しました。さらに2022年に「EmotionTech」を導入したことで、これまで仮説でしかなかった重要な体験が明確になり、セグメント別の分析も大きく進みました。取引金額、契約タイプなどの顧客の属性とかけ合わせたクロス分析により、「個別のお客さま像」を深く理解できるようになりました。

2024年からは、
・サービス担当部署とのアンケートの目的共有の強化
・調査内容に応じて、営業部門やシステム部門の担当者もレポート報告会に参加
などの取り組みを進めたことで、「なんのためのアンケートか」「ここで得られた声をどう活かすのか」を常に考える当事者が増え活用の幅が広がっています。

ーシステム開発や営業、意思決定層とさまざまな立場の方にNPSアンケートに関わるきっかけを作り、全社的な戦略・施策に活かせる土台を整えられたのですね。

山本氏：法人向けインターネットバンキングのシステム改修プロジェクトは、主管する担当部署を中心に、営業・システム・オペレーションなど複数の関連部署が協力して進める中で、私たちは「顧客評価の理解」の役割で参加しました。

この改修にあたっては、問い合わせ数やNPS以外にも、ご利用実績の分析、解約された方の分析、外回りの営業担当者によるお客さまへの直接のインタビューも踏まえて意思決定を行いました。スポットで直接お声を聞くことで、よりお客さまの体験の解像度を上げられます。

全社のプロジェクトとして進めるには、このように材料を揃えることも大切です。

ーお客さまの声と向き合う当事者が増えたことによる変化をお感じであれば教えてください。

山本氏：多くの部署が横断で関わる中で、お客さまの声も含め、改善の方向性を多面的にディスカッションできるようになったと感じています。

こうした動きが広がった背景には、もともと当社の社員はお客さまや地域への貢献に対する想いを持っていることも、大きいのではないかと思います。

そのうえで、取引情報や属性情報とあわせて、お客さまの「感情の情報」を重要な判断材料の一つとして捉え、総合的に改善の方向性を判断し、改善を続けていくことが、結果としてお客さまの生活をより豊かにするサービスにつながると考えています。

前川氏：CXとEXどちらも、変化し続ける顧客・従業員を起点により良い体験を提供し続けるためには、やはり継続が大切なのだと感じますね。

部署の取り組みからスコアが向上したケースをきっかけに「組織別レポート」での支援を開始

ーEXではeNPSの向上という目にみえる成果が生まれていますが、どのような取り組みがこの結果につながったのでしょうか。

前川氏：人事部門には、どうしても制度や待遇への不満などが届きやすいのですが、その声が全社的にどのくらい影響度が高いのかは見えづらいものです。「EmotionTech」の影響度分析で声の影響を定量的かつ客観的に判断できたおかげで、具体的な施策が打て、eNPS向上という結果につながったのではないかと思います。

これまで実施した具体施策としては、オーダーメイドのキャリア面談実施、全社員対象のキャリアセミナー開催、マネジメント層へのサーベイ結果フィードバックなどがあります。

ー多くの新しい施策を進めることに対して、現場からの抵抗や困難なことはありましたか？

前川氏：サーベイの結果と目的、「社員の働きがいを高めていきたい」という想いを伝えることで、共感して協力いただけているように思います。ただ、これまでは全社でこうした取り組みをやっていましたが、CCIグループとして体制も変わりましたし、組織ごとに事業領域もフェーズも、組織規模も大きく違うので、全組織で同じ取り組みを実施していくのは今後は難しいだろうと考えています。
これからは、全体結果を踏まえて人材開発部でできることには変わらず取り組みながらも、エモーションテックから組織別のレポートも発行してもらい、その組織別レポートを元に各組織と対話をしてそれぞれの組織の課題への取り組みを進めていく予定です。

ー人材開発部のお取り組みも次のフェーズに進んでいらっしゃるのですね。組織別での取り組みに舵を切られたきっかけはありますか。

前川氏：個人窓口業務を担う部門で、サーベイ結果に基づいた改善の取り組みをし、スコアが上がったことがきっかけになりました。サーベイ結果や目的の共有はしていましたが、組織ごとに「こういう施策をしてください」とはお伝えしていなかった中で、自発的に課題に対しての取り組みが生まれ、それがスコア向上にも直結したのです。

ー組織側での自発的な取り組みとその成果が、全社の動きを後押ししたのですね。具体的にどのような内容だったのでしょうか。

前川氏：「業務内容に満足できていない」という課題に対し、自部署の意義やどういう目的でこの業務があるのかを伝えるインナーブランディング研修を実施してくださったんです。特に女性が多い部署で、全社としても女性のキャリアに関するスコアが低く出ていたのですが、「自分たちの働く意義」を再確認できたその部署での取り組みをきっかけにスコアが改善しました。

組織ごとの課題にそれぞれアプローチすることの有効性と、個別に課題を捉えて対応していくことができるフェーズにあるという気づきになりました。組織別レポートを共有し、個別の取り組みを支援することで、全社的な取り組みと相まって、より良い組織になっていくのではないかと考えました。

声を聞くことで気づけた「強み」を活かし、豊かな未来を目指す

ーこの先もお客さまの声・従業員の声と向き合い続けられることと思います。最後に、この先さらにやってみたいこと、これから目指すことについて教えてください。

前川氏：これまでのサーベイで、全体的にポジティブな回答が多く、とりわけ「リーダーの関わり方への満足度」が顕著に高いことがわかりました。

その強みを活かし、各組織のリーダーたちが組織別の取り組みを通して、自律的に課題を解決し、働きやすさと働きがいを高めていけるよう本部としてサポートしていきたいと思っています。そして最終的には、それがお客さまの満足度を高め、会社の価値向上につながっていくという一連のストーリーを作りたいです。 すぐにできるものではないですが、この取り組みを継続しながらつながりを作っていけたらと考えています。

山本氏：これまでもHPでお客さまの声をもとにした改善のご報告や、アンケートに回答してくださったお客さまへのお礼メールのご送付をしてきました。開封率の高さに加え、時には「あのメールはまだですか」とお問い合わせをいただくこともあり、お客さまが改善を期待して答えてくださっているということを強く感じています。

私たちがお客さまの声を集めるのは、そのお声をもとにお客さまにとってより価値のある体験をご提供するためです。今後は、1つのサービスの報告会に複数の関連部署の役員にも入っていただくなど、さらに強力な「横ぐし」を組織に入れ、部門をまたいだ取り組みが自然に生まれるように仕組みづくりをしていきたいと考えています。

前川氏：「地域のお客さまのために」という想いは、全社員共通の願いです。経営陣もよく口にしますが、「お客さまのために行動しなければ、企業として持続的に続いていかない」という考え方が、私たちの根底には根付いています。 これからもCXとEXの両輪で取り組みを継続し、お客さまと従業員、双方の声を大切にしながら、ともに豊かな未来を築いていきたいですね。